Del 2 av 3 i serien om värderingar
I första delen i den här mini-serien om värderingar diskuterade vi vilken funktion värderingar har och om det går att förstå vilket värde som finns i ett värderingsstyrt arbetssätt.
Vi drog några viktiga slutsatser, bland annat att:
- Värderingar är ‘by and large’ omöjliga att fejka på lång sikt. Som Bob Marley sa – ‘You can fool some people sometime, but you can’t fool all the people all the time‘. För att värderingar ska ha avsedd funktion måste de vara genuina och leva i tanke och handling.
- Det tar tid att förstå vilka värderingar man har i sin organisation, och hur man lever med konsekvenserna av dem. Samt hur man påverkar, förändrar och adapterar önskade beteenden och handlingsmönster.
Men hur arbetar man egentligen med värderingar? När man väl ser nyttan, funktionen och värdet men inte upplever att man genomsyras och drivs av värderingar i den utsträckning man önskar. Hur gör man då?
Vi drar igång ett värderingsprojekt
Eller nej. Det gör vi inte alls det. I alla fall inte på det sätt ni tänker er.
För värderingar handlar i de allra flesta fall inte om att uppfinna något nytt. Det handlar om att upptäcka och sätta ljuset på något som redan finns. Risken med värderingsprojektet är att man vill uppfinna värderingar som verkar bra.
I själva verket påminner arbetssättet (som jag skissar på nedan) mer om socialantropologisk metod. Det vill säga att gå med och sätta sig in i dynamiken av den kultur man studerar. Så på med tropikhatten och ge er ut på resan.
Hur upptäcker vi våra värderingar?
Målet med vår antropologiska resa är att komma tillbaka med en uppsättning idéer om vad som är våra särskiljande värderingar.
Men vart finns det vi letar efter?
Värderingar går att hitta nästan överallt. De finns i ens historia, i berättelsen om hur allt startade, hur de första affärerna gjordes eller hur de stora avgörande besluten togs. De finns i det som är annorlunda, det som sticker ut, är konstigt och särskiljer ert sätt att göra saker från det där andra företaget.
Hur man möter varandra, peppar och uppmuntrar, ger kritik, hur man pratar sinsemellan och med (och om) kunderna. I allt detta ryms värderingarna som väglett organisationen i de steg mot där man är idag. Och i bästa fall är det dessa som ska vägleda en framåt.
När man hittat något
Om du nån gång funderat över dina egna värderingar så vet du hur svårt det kan vara att leva i enlighet med dem. Låt oss säga att ärlighet är en viktig värdering för dig. Den absolut viktigaste följdfrågan blir då, hur visar sig det i ditt beteende? Och vilka konsekvenser är du beredd att härbärgera på ärlighetens piedestal? Säger du till din partner att klippningen inte blev helt helt lyckad? Kan du stå för dina obekväma åsikter?
Det blir tydligt att man måste kunna leva med konsekvenserna av sin ärlighet för att de på riktigt ska kunna fungera vägledande och påverka vårt beteende.
I förra artikeln om värderingar tog vi upp flera exempel på företag som inte levde i enlighet med sina värderingar. Troligen handlar det – extrapolerat från individ till organisation om samma mekanismer. Man premierar den kortsiktiga vinst det innebär att och slippa möta de jobbiga och negativa konsekvenserna av ens ‘värdering’. Och, precis som med ‘cold hard cash’ så värderar vi vinst idag högre än vinst imorgon.
Så övningen man har framför sig kräver att man är insiktsfull och uppriktig. Vad tror man på och hur hanterar man konsekvenserna av ens värderingar?
Så hur kan processen se ut då? Vi behöver arbeta inom fyra områden och man kan använda sig av en ‘double diamond-process’ där vi först utforskar och skapar förståelse, för att sen förfina, utveckla, testa.
Utforska och förstå
- Den interna upptäcktsresan. Vad finns att hämta i vår historia. Var kommer vi ifrån, vad har format oss och varför? Hur utvecklades vi, hur växte vi – vad var viktiga steg för utvecklingen och hur hamnade vi där vi är idag.
- Hur agerar vi? Vilka handlingsmönster följer vår organisation. Hur tar vi beslut och vad prioriterar vi? Vilka system och lösningar har vi utvecklat för att stödja vårt dagliga arbete. Alla dessa delar, om hur man operativt fungerar och arbetar säger mycket om vår kultur och våra värderingar.
- Vad värdesätter vi? Vad uppmuntras och vad premieras? Får vi löneförhöjning när vi är kulturbärare och är lojala, eller baseras det på i större grad på monetära resultat? Fokus på interna processer eller en manisk besatthet av kundens upplevelse och nöjdhet? Vad lägger vi vår tid berättar nånting om vad vi värderar.
- Går det att sammanfatta? När vi gjort stegen ovan borde vi ha en uppfattning om vad vi sätter värde på och vi kan börja smalna av. Från stora mängder insikter, värderingar och idéer kan vi summera och börja rangordna och sätta ord på de som vi anser är viktigast för oss.
Förfina, utveckla och testa
- Vad är vi beredda att göra för att dem? Som vi diskuterade tidigare så måste vi sätta våra värderingar på prov. Hur mycket är vi beredda att offra i det korta perspektivet för att vi tror på dem långsiktigt? Vi måste lyfta på varje enskild idé, sätta dem i sannolika sammanhang och scenarios, och fundera på hur vi skulle agera. Vilka typer av scenarion kräver integritet? Sätt er in i dem och förhandla med er själva. Det ni värdesätter tar ni vidare.
- Sätt ord på det ni värderar högst. Kanske har ni i det här skedet börjat formulera en värdegrund i någon form. Hur ni väljer att göra det är kan variera. Varför inte tänka i en pyramid med rubrik, ingress och brödtext – där varje del kan leva fristående eller som en del av en längre text.
- Hur fungerar det? Kanske det viktigaste steget är att se om organisationen känner igen sig i det ni hittat. Testa i organisationen. Om inte så behöver ni iterera ett varv till.
Att förstå det vi hittat
Kan man säga att det finns bra eller dåliga värderingar? Såklart finns det värderingar som inte passar om man vill driva ett seriöst företag. Men risken är troligen större att man blir för allmängiltig och bred än för kontroversiell. Exempel på “dåliga” värderingar är att de:
- inte är värderingar (är de egentligen en målsättning?)
- inte är era värderingar (ni har uppfunnit, inte upptäckt dem)
- inte är tillräckligt särskiljande
Förutom lackmustestet ovan, finns en stor fördel att kategorisera det vi hittar. Ett bra ramverk för det finns i Patrick Lencioni’s bok ‘The Advantage‘. Han definierar fyra kategorier; kärnvärden, hygienvärderingar, målvärderingar och slumpmässiga värderingar (eng; core values, permission to play-values, aspirational values och accidental values).
- Kärnvärden är vad vi primärt siktar på att identifiera i det kontext vi pratar om här. Det är den handfull obevekliga grundpelare som finns i er organisation sedan lång tid tillbaka. De utgör grunden i vårt värderingsarbete över tid.
- Hygienvärderingar – eller “permission to play-värderingar” är värderingar som inte är särskiljande utan är en grundläggande nivå för att driva ett företag. Till exempel “integritet”, “respekt för andra människor”. Det är sådant som man inte gör avkall på hos anställda eller hos kunder, men som man kan utgå från att alla har och är alltså inte särskiljande.
- Målsättningar är inte samma sak som värderingar. Man blandar ihop ens ambitioner och önskade värderingar med de man faktiskt har. Det är såklart inget fel att ha mål, men man ska inte tro att en värdering eller ett handlingsmönster uppstår bara för att man broderar det på en väggbonad.
- De slumpmässiga värderingarna är viktiga identifiera. De kan antingen kan lyftas och vidareutvecklas till kärnvärden eller i andra fall representera ett negativt handlingsmönster i organisationen som man egentligen vill undvika. Ofta är de en kvarleva av värderingar och beteenden från tidiga anställda eller personer som har haft stort inflytande på organisationen. I takt med att man växer är det inte säkert att det är värderingar som man vill förstärka eller integrera framåt. Eller så är det just i dessa man hittar det som är unikt och särskiljande för er.
Att undvika floskelfällan
Hur man definierar och formulerar sina värderingar har betydelse för hur de uppfattas och blir levande i organisationen. Generellt kan man säga att allmänt hållna, hygienvärderingar måste i högre grad kombineras med tydliga sätt som vi applicerar dem på, medan specifika och unika värderingar innehåller mer information om önskat beteende i sig själva.
Till den allmänna värderingen “integritet” måste vi addera att vi alltid informerar våra kunder om deras behov tillgodoses lika väl med en billigare lösning. Ett mer specifikt sätt att beskriva den värderingen kan vara, “att alltid ge det bästa rådet för kunden”. Genom det sättet att beskriva den blir det önskade handlingsmönstret inbyggt och den blir lättare att ta till sig.
Om vi väljer mellan dessa två spår så är det bäst att sikta mot det specifika.
Vilka ska vara involverade?
Så, vi har bestämt oss för att jobba med detta. Men vilka ska vi bjuda med på resan? Att låta ledningsgruppen helt själva formulera värderingarna kan leda till något som inte stämmer med verkligheten. Genom att ta in ofiltrerade röster från organisationen lär vi oss om organisationens faktiska kultur och värderingar. Är det en stor diskrepans mellan den bild som ledningen ger och vad man säger i verksamheten indikerar det ett problem i kulturen vilket är bra att ha koll på.
Oavsett storlek på företag bör man sikta på en bred uppslutning i vilka som är med, men kanske ännu viktigare att gå på djupet i organisationen. Målet är att fånga ett vertikalt tvärsnitt från ledande befattningshavare till utvecklare eller de som möter kunden. I större verksamheter som spänner över flera länder, olika typer av affärer, och kan vara resultat av sammanslagningar och förvärv är detta viktigt då kultur och värderingar kan skilja mellan dessa delar.
| Vertikalen | Horisontalen |
|---|---|
| Grundare, vd, ledningsgrupp | Land XYZ |
| Affärsområdeschefer | Affärsområde XYZ |
| Medarbetare, kundtjänst- personal, support mm. | Funktionsområdeschefer |
Man ska inte blanda ihop den breda ansatsen med konsensus-ambitioner. Även om det känns skönt när alla är överens kan det vara en indikation om att det inte är tillräckligt särskiljande för att vara meningsfullt.
Man blir aldrig klar
Dåliga nyheter. Detta “projekt” blir aldrig helt klart. Och det är helt i sin ordning. Vi kan inte konservera värderingar. De är vår kultur och själva definitionen av kultur är att den är levande.
En pågående diskussion om organisationens värderingar och handlingsmönster minskar risken för de blir rigida och otidsenliga. Värderingar är vår kultur, och själva definitionen av kultur är att det är något levande.
Så, för att sammanfatta. Alla i en organisation ska inte identifiera och besluta om vilka kärnvärden som styr arbetet men i det dagliga är det gynnsamt om många är med i diskussionen om hur de påverkar oss.
Att kommunicera värderingar
Kan värderingar leva utan kommunikation? Finns dom ens om de inte kommuniceras? Precis som att ljudet av ett träd som faller i skogen uppstår i vår hjärna, uppstår värderingar och vår kultur i mötet med andra så kommunikation är en förutsättning. Men hur arbetar man med att kommunicera värderingar?
I nästa artikel går jag djupare kring just det. Vill du inte missa den? Signa upp med din e-post nedan…
Del 1: Vad är värdet av värderingar?
Del 2: Hur arbetar man med värderingar?
Del 3: Att kommunicera värderingar