Categories
content

Vad är syftet med vår resa?

Varför händer inget? Varför får vår kommunikation inget genomslag? Ingenting görs – och om nåt händer så är det fel saker! Känns det igen? Frågan vi alla ställer oss är – hur skapar man egentligen varaktig förändring? Vi tittar närmare på hur vi kan använde berättelsens narrativ som ett verktyg för förändring.

När den första iPhonen släpptes, 2007 var Nokia som absolut störst och framgångsrikt. Bara några år senare hade de tappat positionen och befann sig i en kritisk situation. Den nytillträdde VD:n, Stephen Elop, hade fått nog av ‘happy talk’ och höll sitt numera famösa ”Burning platform” -tal i februari 2011. 

Mr. Elop

”Den första iPhone lanserades 2007, och vi har fortfarande inte en produkt som ligger i närheten. Android kom för drygt två år sedan, och den här veckan tog de över vår ledande ställning inom smartphones. Otroligt.” 

Stephen Elop, februari 2011

När Elop säger att kinesiska OEM’s släpper ut nya telefonmodeller på kortare tid än vad det tar en tjänsteman på Nokia att knacka ihop en PowerPoint, då är det är en tydlig signal om att något måste göras. Talet skakade om internt och chockade alla som följde bolaget. Det stod nu klart att Nokia var i deep, deep trouble. Grunden för all förändringsledning, att skapa en ‘sense of urgency’, var lagd.

Allt gjordes ‘by the book’. Linjetalet var ett resultat av att ha lyssnat på medarbetare, kunder och investerare för att förstå de problem som bolaget hade. Det som kom ut var ett kraftfullt statement och en bra sammanfattning av de problem som företaget stod inför. 

Men istället för att fungera som ett avstamp till verklig och varaktig förändring så hände – ingenting? 

Så vad gick fel? Skulle ett bättre memo räddat Nokia? Förmodligen inte. Fanns det en möjlighet att skissa ut en annan mer meningsfull väg, som grund för de förändringar de så desperat behövde – troligtvis. 

Det Nokia gick igenom i början av 10-talet är inte unikt för dem. Förutseende företag ställer om innan krisen infinner sig. Men de allra flesta företag lider av riskaversion, analysis paralysis och oro för kannibalisering. 

Oförmågan att förändra kan liknas vid det som inom politiken kallas ‘postpolitik’. Vi reagerar på fakta istället för att ta risk innan katastrofen är uppenbar. Vi är kort sagt oförmögna att förändra innan vi står mitt i krisen. Det är i den vildaste desperation som det finns en grogrund för att få saker att hända. Påtaglig risk är helt enkelt lättare att agera på, än en abstrakt framtid. Ett ytterst aktuellt exempel ser vi spelas upp i samband med covid-19.  

Att få till stånd en varaktig förändring innan katastrofens faktum är till stor del beroende på psykologi, människors grundläggande behov, av överlevnad, status, makt, men också om lathet, lojaliteter och egennytta. 

Vad är ett bra problem?

För att motivera oss behöver vi alltså något slags problem som innebär en risk om inget görs och som motiverar oss att skapa förändring. Att hitta problem brukar inte vara ett problem. Men alla problem är inte tillräckligt bra problem. Särskilt inte om vi vill åstadkomma förändring. 

Vi behöver först och främst ett problem som vi är överens om och som vi upplever som gemensamt. Är man oense om vad som faktiskt är problemet kommer alltför mycket tid gå åt till att debattera vad det är, och inte hur det ska lösas. Ett problem ska vara tillräckligt omfattande så att en organisations olika funktioner ser sitt eget problem att lösa, som bidrar till att lösa det gemensamma. Annars riskerar vi mål- och intressekonflikter. 

Men framförallt, måste det vara motiverande. Det måste helt enkelt vara tillräckligt utmanande och inspirerande för att skapa kraft och vilja, men också inom rimlighetens gräns möjligt att lösa med de resurser och förmågor man har. 

Problemets arkitektur – externt, internt och filosofiskt 

Ett problem går som regel att bryta ner i tre delar: Det externa problemet är det faktiska problemet, som i Nokias fall var att kunderna hellre ville ha en smartphone med pekskärm. Det interna problemet, tar sikte på hur detta påverkar oss och hur det får oss att känna – kommer vi att kunna förändra oss? – vi upplever oro och stress. Och det filosofiska problemet rör sig på den principiella nivån, – vår överlevnad hänger på att vara konkurrenskraftiga och erbjuda det kunden vill ha.  

Dessa tre delar sammantaget gör att att ett problem kan vara motiverande oavsett vem du pratar till. Alla hittar något att gå igång på. Enbart ett externt problem – det problemet du tydligt ser – leder inte till en tillräckligt stark mobilisering. 

Vad kunde Nokia lärt sig av Disney?

Nyligen såg jag Disneyfilmen Frost. Filmen och berättelsen om Elsa och Anna bygger på H.C Andersens, klassiker Snödrottningen. Med hjälp av Frost, kan vi hitta ledtrådar till hur ett narrativ kan skapa förändring och mobilisering. Och för er som inte sett Frost, varnar jag för spoilers i kommande text.

Våra vänner i Frost

Det visar sig att även här kan man identifiera problem på tre nivåer, som ligger till grund för berättelsen. Det externa problemet är att vi av olika anledningar befinner vi oss i en evig vinter. Vilket är ett ‘pretty big problem’ för de allra flesta. Om vi inte gör något som kommer det, kort sagt gå åt helskotta. Men det räcker egentligen inte för att historien ska engagera oss. 

För att verkligen bli engagerade krävs mer. Vår utmaning, problemet vi vill lösa måste bestå av fler bottnar som talar till olika delar av oss. Eller till olika typer av mottagare.

Förutom det faktiska, externa problemet behöver vi ett internt och ett filosofiskt problem. Elsas interna dilemma är att hennes krafter skapar problem. Hon känner sig tvungen att dra sig undan för att slippa möta det hon orsakar och för att förhindra mer skada. Kärleken – längtan efter den, vad som är äkta – mellan syskonen Anna och Elsa, mellan prinsen och Anna, och mellan Anna och Kristoff är den stora filosofiska frågan som söker ett svar. 

Vad är syftet med vår resa? 

Ett bra, gemensamt problem appellerar till oss. I problemet ligger ett tydligt syfte. Någonting som förklarar för oss varför vi behöver inleda vår resa. 

Konflikten mellan Anna och Elsa resulterar i den eviga vintern. I sin jakt på kärlek, och behovet av att lösa både konflikten och samtidigt situationen med det kalla vädret, ger hon sig ut på sin resa. 

Vad är planen, Anna?

I Frost är planen ganska enkel – vi måste ta oss fram till Elsa, och förklara problemet med den eviga vintern för henne. I ett större företag är det sannolikt mer komplex materia. Syftet är oavsett, att ge tittaren – eller våra medarbetare svar på – hur? 

Vad var problemet i Nokia’s narrativ?

I Nokias fall misslyckades de med att fördjupa och hitta fler dimensioner i sin problembeskrivning. Vi erbjuds ett alternativ till att stanna kvar på en brinnande plattform – och det är att hoppa i iskallt Atlantvatten. Varför ska vi hoppa? Vad är syftet med det kliv du vill att vi ska ta? 

Jag vill veta hur en värld ser ut där Nokia återigen innehar tronen som den största och mest framgångsrika mobiltelefontillverkaren? Och vad är planen för att ta sig dit?

Vi behöver en plan med tydlig koppling till problemet. Såklart fanns det en plan – han nämner det till och med. En plan så komplex att han skjuter presentationen av den på framtiden. Säkert mängder av strategidokument och spreadsheets som ska gås igenom. 

Men vad vi behöver nu är en plan som gör att vi förstår. Som är begriplig, kommunicerbar och svarar på frågan hur. 

Är det en bro, en tunnel vi ska bygga för att nå dit vi vill? Och nej, att vara snabbare är inte en plan – det är ett sätt att stressa upp medarbetare att försöka göra mer på samma tid, ofta med samma resultat. Snabbhet kommer då man har optimerat helheten. 

Att beskriva allt med den rätta balansen av risker och möjligheter är kommunikationens uppgift. Vi behöver både måla ett scenario om vad framgång innebär, likväl som hur en motgång kan se ut.

Vad händer – hur går det?

I en film är vi i mitt i berättelsen hela tiden. Vi kan pausa och starta om, men vi upplever den oftast linjärt. 

Ett företags narrativ måste vara skapt för att fungera uppdelat i många små portionsbitar. Det är en historia som berättas hela tiden, i långa och korta cykler, för nyanställda och för långvägare. För att förflytta varje individ vidare i vårt företags narrativ måste delarna återkommande stämmas av och upprepas i olika kanaler, mot olika målgrupper. 

Mycket av den praktiska, dagliga kommunikationen handlar om att berätta vad vi gör, och hur det går. Grundförutsättningarna för vårt narrativ, problemet, syftet och resan finns underförstått i allt detta. 

Hur går det? Gör vi framsteg, vilka framgångar firar vi, vilka misslyckanden lär vi oss av? 

Kommunikationen om vad som sker nu kompletterar, fyller i och skapar samtidigt den långa berättelsen om vart vi ska. Zoomar man in ser man händelsen, zoomar man ut för att få överblick ser man skeendet, resan och målet. 

Tillsammans bildar delarna företagets narrativ. Det skapar mening, riktning och rörelse. Kommunikation är som vägmärkena vid sidan av vägen, som berättar vart man är och vart man ska. Den låter oss definiera och rama in syftet och innebörden av resan. Internt och externt. 

En template för att skapa förändring med narrativ

Komplexiteten att kommunicera effektivt ökar. Framförallt beror detta på en extrem fragmentering av det kommunikativa landskapet. Det blir helt enkelt allt svårare för oss som jobbar med utveckling, paketering och formulering av budskap att vara konsekventa över tid och i alla sammanhang för att mottagaren ska uppfatta vad det är vi vill säga. 

För att lyckas med det krävs att vi alla håller oss till samma narrativ. Om vi är överens om ett optimalt sätt berätta vår story, är det logiskt att följa det oavsett var man kommunicerar. 

Ett narrativ blir ett arbetsverktyg för kommunikations- och marknadsavdelningen för att skapa förändring på lång sikt. Det fungerar det som en överbyggnad, ett räcke där vi fäster vår kommunikation inom de olika delarna av narrativet, som vilka budskap som vi kan ta ut, till vilka mottagare och kanaler. Den bildar då ett sammanhållande kitt, och ett praktiskt verktyg i vardagen. 

Ett exempel på byggstenar i ett företags narrativ

Men narrativet är också en manifestering av ditt varumärke, dina värderingar, och det behov vi avser löser åt kunden. Vilket i sin tur ligger till grund för kommunikation som vi tar ut internt och externt.   


Gillade du detta? Signa upp här så får du nästa post i din inbox…