Digitaliseringen förändrar spelplanen. För de svenska storbankerna har detta på senare år inneburit stora strukturomvandlingar. De styrkor man haft i ett tidigare paradigm, utmanas och minskar i värde. Förändring krävs – men hur omvandlar man tidigare styrkor i ett nytt paradigm?
För ett par år sedan skrev jag en artikel om hur bundling och unbundling är en oundviklig affärscykel. Idén är – som Jim Barker, då vd på Netscape sa att ett företag kan tjäna pengar på två sätt antingen genom slå samman tjänster till ett helhetserbjudande, bundling, eller att bryta ut delar ur helheten och nischa sig – unbundling.
Det är precis detta som har hänt i finansbranschen det senaste decenniet. Den tidigare omhuldade idén om en universalbank där man är horisontellt och vertikalt integrerad, har visat sig kostsam och ineffektiv. Så det är ingen direkt överraskning att många av de stora bankerna nu överger denna idé.
Under hösten 2020 har detta accelererat på flera fronter. Handelsbanken presenterade den 16 september genomgående strukturgrepp som fram tills då hade upplevts som närmast otänkbara. Dessa förändringar är ett uppenbart resultat av saker som har pågått i flera år, framförallt drivet av digitalisering. Men vad ledde till denna situation?
Varför det här, varför nu?
För storbankerna har de senaste tio åren inneburit en digital omställning. 2010 hade internetbaserade banker funnits i ungefär tio år, och ett par år tidigare hade Apple lanserat sin första iPhone.
Runt slutet av 2010 släppte Handelsbanken, precis som de andra storbankerna sin första mobilapp. Appen var rudimentär – men ändå revolutionerande, och när man blickar tillbaka, det första påtagliga beviset för en oundviklig digitalisering. Redan här kunde man se att den fysiska affärsmodellen och den digitala gick i olika riktningar.
Vilka värderingar är värda att bevara?
Att driva en bank är komplext. Inte minst på grund av accelererande teknikutveckling, tuffa regleringar och radikalt förändrade konsumentbeteenden. Lägg till det, skickliga nischaktörer som har för avsikt att bryta upp “bundlen” i mindre delar.
Samtidigt är det på vissa sätt otroligt enkelt. I fallet med Handelsbanken, kan framgången kokas ner ett antal långlivade värderingar och en affärsmodell som har förfinats sedan början av 70-talet. Decentralisering och lokal närvaro. Personliga, långvariga relationer. Ekonomisk försiktighet.
Dessa värderingar leder till stora fördelar för kunden, som år efter år är nöjda kunder. Man uppskattar helt enkelt att bli sedd av den lokala banken, som har egna mandat att fatta beslut. Under de senaste decennierna har denna modell också varit mycket lönsam, både i relativa och absoluta termer. Dels beroende på att samma principer och värderingar bakom kulisserna fungerar som styrkor för banken. Decentralisering, lokal närvaro, individualisering och långsiktiga relationer leder till lägre kreditförluster och bättre kreditkvalitet som leder till finansiell stabilitet och billigare finansiering.
Dessa grundläggande värden är dock motstridiga med digitaliseringens inneboende krafter, som till exempel centralisering, segmentering och möjligheten att vara konstant närvarande.
Alla banker har under den här omvandlingen gjort liknande resor, där slutresultatet är att digitala kundmöten gått från obetydliga siffror till fullständigt dominerande. Och de värden och principer som drev intäkter och goda marginaler i den fysiska distributionen tappats bort på vägen.
Problemet med (digital) affärsutveckling…
När en oundviklig digitalisering utmanar din position finns ett dilemma. Någonting måste förändras.
När man går från ett traditionell affär med en fysisk distribution till en oändligt skalbar modell är det första steget vanligtvis att digitalisera gamla arbetssätt, metoder och processer, till en digital lösning.
Det var i princip vad som hände i den första iterationen av de mobila bankerna. Tekniken var grundläggande och användarna, som fortfarande inte var så vana med digitala tjänster var till freds med en transaktionsbaserad tjänst, så länge de ”andra grejerna” fortfarande kunde hanteras av ett bankkontor.
Transformationen som sedan följde drevs till stor del av externa krafter. Tekniska framsteg, och allt mer sofistikerade och kräsna användare. Andra digitala tjänster, inte bara banker, gjorde den generella användarupplevelsen bättre, i vissa till och med bättre än riktiga upplevelser, typ, som att behöva köa, ge sig ut i regnväder eller att behöva bära respektabla kläder.
Ett mantra som ofta upprepas är att digitala produkter (enkelt) kan, och kommer att kopieras, och att det av den anledningen inte går att skapa hållbara konkurrensfördelar. Slutsaten blir, då man inte anser sig kunna bibehålla ett försprång, istället fokuserar på att endast hålla jämna steg och att vidareutveckla konkurrensfördelar i den analoga världen.
Problemet är att kunderna faktiskt vill ha digitala tjänster – de har blivit beroende av den hastighet, enkelhet och flexibilitet som det ger. Vilket innebär att du konkurrerar med digital lösningar, oavsett om du gillar det eller inte.
Det är här saker blir mer komplicerade. För nu handlar det inte längre bara om att digitalisera din affär.
Frågan är istället; Hur ska det som tidigare skapade framgång översättas till ett digitalt sammanhang då dessa världar smälter samman?
Är det möjligt att kombinera de digitala möjligheterna och begränsningarna med egenheterna och styrkorna i sitt varumärke och affärsmodell. Som att på ett effektivt sätt extrahera värdet av en långsiktig personlig affärsrelation?
Vårt jobb är att göra den här upplevelsen till något värdefullt. Men hur skapar man en unik användarupplevelse som också är trogen varumärkets värderingar och företags affärsmodell?
Varumärkets och kommunikationens roll i förändring
Här möts affärsutvecklingens binära och strategiska utmaningar med varumärkets roll som bärare av gemensamma idéer, ens värderingar och den berättelse man berättar var man kommer ifrån, och vart man ska.
Att sammanfoga den strategiska affärsutvecklingen med vårt företags narrativ, blir alltså allt viktigare för att ta sig vidare till nästa evolution. För att lyckas, behöver vår innersta kärna influera och påverka de lösningar vi tar till marknaden.
Det innebär att vi måste göra mer än att dekorera julgranen. Jobbet är att delta i planteringen, vårda och se det växa och till sist, klä det – så att det tydligt särskiljer sig från andra träd.
Hitta en ny destination…
Så hur går man tillväga? I de allra flesta företag så driver man förändring mot ett mål – en ny destination. En central utmaning i vår affärsutveckling är att tillsammans hitta denna nya destination.
Genom att använda det vi vet om vårt varumärke, kan man med ena foten i ens historia, värden och värderingar, ta ett steg tillräckligt stort för att verkligen överträffa och överraska kunden.
en ny destination.
Hur angriper man detta? Stegen i denna enkla modell är:
- För att hitta sin nya destination måste man starta i sin omvärld. Vad påverkar oss, vad skapar förändringstryck?
- Nästa steg är att förstå ens organisations ursprung och historia. Värden och värderingar, vad har bidragit till framgång och vad är särskiljande?
- Hur ser vår affärsmodell ut? Var och hur tjänar vi pengar och hur påverkas detta av steg 1 och 2?
Sammantaget bildar dessa delar vår kärna – där bäraren är ‘varumärket’
- Utifrån detta skapas en djupare insikt om vilka beståndsdelar som är nödvändiga för att möjliggöra en transformation.
- Baserat på allt ovan – vad är nästa kapitel? Vad är det nästa steg i berättelsen? Vad är destinationen.
- Med kommunikation kompletterar man och skapar berättelsen kring varumärket. Tillsammans bildar delarna det man kan kalla företagets narrativ. Det skapar riktning och rörelse.
Kommunikationens roll är analogt med vägmärken längs vägen, som berättar vart man är och vart man ska. Det låter en definiera, hitta och rama in syftet och innebörden av resan, oavsett om det är internt eller externt. Kommunikation pulserar, itererar och formar oss när vi förändrar och omvandlar.
Företagets narrativ är nyckeln
Utmaningen för de allra flesta bolag är alltså använda de värderingar som historiskt fungerat särskiljande för att hitta den nya destinationen.
I digitaliseringens första fas ersatte de digitala tjänsterna det man tidigare gjorde i butik eller över disken på ett kontor, men de små nyansernas förbannelse gjorde att mycket gick förlorat. Till exempel, möjligheten att på ett otvunget och naturligt sätt ge råd, eller att agera som en klok partner i beslut. Kanske också saker som en känsla av tillit och förtroende. Saker som många företag betraktar som kärnvärderingar.
Men när den fysiska platsen och den personliga relationen blir alltmer frikopplad kan man skapa lösningar som tar tillvara dessa grundläggande och i högsta grad särskiljande faktorer. Det är givetvis en svår men ändå handgriplig övning att bygga dessa tjänster.
Det som krävs förutom det affärsmässiga och tekniska handlaget är en kommunikativ tydlighet i att beskriva denna nya verklighet för tre huvudsakliga grupper. Den interna gruppen, kunderna och externa stakeholders. För att lyckas blir ett fungerande narrativ en nyckel.
Förutom att samordna en distribuerad kommunikation blir det ett sätt att låta varumärket och de värderingar vi valt att ta med på resan, påverka de lösningar vi tar till marknaden.
Trots att vi gärna betraktar förändring som något som ryms i ett excel-ark, något instrumentellt är den föga överraskande, organisk och svårgreppbar.
Just därför behöver vi verktyg som äger just dessa kvaliteter; som kan forma, formulera, påverka och förflytta. Mer än att bara vara information kan det vara det som ger oss en känsla av mening och därmed varaktiga resultat.
Gillade du detta? Signa upp här så får du nästa post i din inbox..