Categories
content

Så skapar du en värderingsstyrd vision

En tydlig vision i ditt förändringsarbete rymmer allt det som inte fångas i excelarket. Att ta fram en värderingsstyrd företagsvision är ett centralt verktyg i att leda förändring – men hur ska man tänka, och hur gör man? 

I en tid så präglad av framåtsträvande är tankegodset kring att vara trogen sitt ursprung värd att se närmare på. 

I vår iver att ändra bör man ställa sig frågan – vad är värt att behålla?   

Exemplen på stora omställningar och förändringar ser vi överallt. På bara något årtionde år har hela strukturen kring,  affärsmodellen för och synen på energisektorn omvandlats. Energibolag slutar borra efter olja och letar alternativa energikällor. Vi föredrar numera eldrivna bilar och i konsumentledet har bensinstationerna gått från ett wunderbaum-doftande kulturellt fyrtorn till ännu en korvkiosk och dagligvaruhandel. 

Circle K eller Ica?

Liknande omställning har bankerna levt igenom. Under lång tid kunde de vidmakthålla oligopolstatus med få valmöjligheter för konsumenten. Med sin början, också för ungefär ett sekel sedan kunde man börja se konturerna av bankerna som “dump pipes” där man blir reducerade till ett gediget infrastrukturbygge och underleverantörer åt helt nya och mer lättrörliga nya konkurrenter. 

Köp bankernas fonder billigare via Opti

Dessa två branscher, det finns flera – utgör exempel på hur makrotrender, långt bortom enskilda bolags inflytande har massiv påverkan på branscher och företag. Har man roat sig med att göra PEST-analyser så brukar ett antal stora makrotrender hamna högt upp. Digitalisering, hållbarhet, politisk polarisering, globalisering och ekonomisk polarisering. Under respektive paraply av makrotrender finns det ytterligare faktorer som bidrar till att ingenting någonsin befinner sig i varken zenit eller nadir, utan i konstant orbit.

Allt det här skapar i sin tur rörelse på fabriksgolvet 

Från makro till mikro. Till slut kommer det som händer i vår omvärld trilla ner på fabriksgolvet och skapa rörelser och aktiviteter. I all enkelhet så finns två ytterligheter – kasta det gamla överbord, ‘pivot without mercy and guilt’, eller var trogen dina värderingar och ditt arv för att skapa en trovärdighet och tydlighet på marknaden. Sanningen och vad som är den rätta vägen för de flesta ligger som så ofta nånstans mitt emellan ytterligheterna. 

Vad det innebär i praktiken, för till exempel kedjan av bensinstationer är att man befinner sig i en trend med vikande lönsamhet. Kunderna tankar och drar vidare. Marginalerna på drivmedel minskar, och man har en infrastruktur, fasta kostnader till exempel lokaler med mera, som kostar pengar. Här kan vi med lite fantasi karva ut konturerna av ett framtida tillstånd där vi står på bilistens sida och ser till att de, förutom full tank också får en korv med bröd på vägen. Och vi får en rejäl skjuts i marginalerna.  

Man tar alltså tillvara på de resurser man har (lokaler, personal, naturlig mötesplats längs stora trafikleder), kombinerar dessa på ett nytt sätt (adderar korv, läsk och mjölk) och bibehåller varumärkesidén om att “stå på bilistens sida”. Resans startpunkt och slutdestination är således definierade. Ett helt påhittat scenario, som troligen ändå innehåller nåt korn av sanning. 

Visionen som verktyg 

Att göra förflyttningen, oavsett om det handlar om en omställning av hela företagets verksamhet, en ny strategi, eller förändrade arbetssätt är ett av de mest centrala verktygen i lådan en vision, eller målbild om man föredrar det begreppet. 

Dilbert: Det är inte alltid lätt

Visionen som verktyg och som idé är lätt att förminska. Det görs ibland av stålnackade managementkonsulter och mellanchefer. Det betraktas som poesi där det behövs beslut, och som flum där det krävs raka rör. Så, den som vurmar för visionen bör göra sig beredd på ett försvarstal. Det kan man förhoppningsvis hitta nedanför.

Visionens start och ändpunkt

Att identifiera nuläge och destination brukar vara den enklaste delen av arbetet. Det finns alltid någonting vi gör idag som vi slutar göra, eller gör annorlunda och vanligtvis har vi en idé om hur framtiden ska se ut.

Till exempel; idag distribuerar vi mjukvara i en låda – imorgon måste vi göra det digitalt. Vi går från produktorienterad organisation till tjänsteleverantör. Vad innebär det? 

Idag bygger vi alla våra saker i projektform – imorgon måste vi jobba agilt. Vi går från silos till samarbete. Vad innebär det? 

Eller på en inte fullt lika ‘mission critical’ nivå. Idag är vår marknadsföring är uppsökande – imorgon måste vi förtjäna uppmärksamhet. Vi går från outbound till inbound marketing. Vad innebär det? 

Gemensamt är att – förutom den praktiska förändringen så är det i nästan alla fall en förändring av mindset som måste genomföras. 

Vem behöver omhulda bensinmacken som korvkiosk för att det ska hända? Vem behöver älska idén om att använda sin kompetens och expertis och erbjuda den gratis till kunderna som en del i sin marknadsföring? Eller vem står att förlora på en omställning till lean-agila arbetssätt och hur gör så att de känner sig som vinnare?

Det här är frågor som inte omhändertas i excelarket men som likväl bör adresseras. Det är också frågor som kräver andra förmågor, som berättande och gestaltning i kombination med affärsmannaskap. Det är det vi beskriver mellan ändpunkterna, nuläge och destination. 

Om strategin syftar till är att komma fram till hur vi bäst kombinerar våra resurser för att skapa en lönsam och hållbar affär, så är visionen vårt sätt beskriva resan ovan så att fler än bara de närmast sörjande vill följa med.  

En värderingsstyrd vision

Inledningsvis pratade vi om ytterligheterna – de finns de som vill slänga allt över bord, och de som varsamt funderar på vilka värden som är värda att ta med, förlänga och rent utav fördjupa. Min egen filosofi är att förändring måste bottna både i en självinsikt om vem man är samtidigt som den korresponderar med vem man är i kundens medvetande. 

Är man “bilistens vän” i ett bensinmacksparadigm så kan man (och kanske borde) vara det i ett korv, mjölk och bensin-paradigm också. Det betyder att själva iden om vad det innebär att ha den positionen, och hur det tar sig uttryck (förr, bara bensimackar, nu bensinmackar och korv) är föränderligt men själva upplevelsen (känslan av att vara “sedd” som bilist), är mer konstant över tid. 

Man får inte glömma, att varumärket, även om det är byggt på ett antal starka värderingar och omfamnar företags idé och kärna, som ändå inbegriper stora delar kaosteori. Det formar och formas i samspel sin omvärld, kunder och i relation till branschkollegor och andra företag.

Varumärket förhåller sig till omvärlden, så som språket förhåller sig till dialekter. De interagerar och påverkar varandra. 

Så vår vision bygger på en grund där det finns igenkänning. Men den beskriver det nya för att kunna skapa förändring i vårt sätt att se den nya verkligheten. 

Att göra jobbet

Kotter – förändringsgurun, beskriver en relationskedjan från vision, strategi till planer och budgetar där de två första delarna är ledningens ansvar och de följande hör till mellanchefer och management. 

John P. Kotter’s förklaring för hur vision, strategi, plan och budget hänger ihop.

Det är viktigt att poängtera att visionen som verktyg ligger först i kedjan och ska genomsyra arbetet som görs längs hela resan. Därför är det viktigt att skapa en bred samsyn kring den, och att den är flexibel nog att kunna tåla förändringar till exempel i omvärlden. Men kanske det viktigaste av allt; Det är ledningens viktigaste kommunikationsverktyg. 

Jag ser fyra större områden som behöver arbetas igenom: 

1. Identifiera värderingar 

Vilka värderingar tar vi med på resan, vilka ska vi förlänga och rent utav fördjupa. Du behöver självinsikt för att ta avstamp i vem man är. En fördjupning här.

2. Identifiera nuläget 

Fokusera på det som är relevant i den resan vi står inför. Vår kommunikationsstrategi påverkas mer av sättet vi använder mobiltelefoner än av globaliseringen. 

3. Identifiera destinationen

Vart ska vi, vem är vår kund, vad löser vi för problem åt dem, hur passar vi in i deras liv? Varför ska välja de just oss, och hur särskiljer vi oss? 

4. Identifiera sättet

Vilka resurser använder vi oss och vad är vårt unika recept för att uppnå detta. 

Alla dessa delar finns med då IKEA:s ägare, INGKA beskriver detta sin raison d’etre, i i följande rubriker:

Our heritage Our business todayMan tar tydligt avstamp i sitt arv och nuläge
The next chapterMan beskriver vad som ligger framför en, vad resan innebär
Life at home
Our passion for life at home
Kärnan i visionen – deras passion för livet hemma
People and culture Kulturen, människorna i samarbete och med jämlikhet är sättet man uppnår målet

Att sätta ord på resan

Så, var du än är och vart du än ska så behöver du sätta ord på vad resan innebär och betyder. Visionens jobb är att fylla uppgiften med mening. Kanske är just detta – att sätta rätt ord på det vi vill ha sagt, så att alla är överens – det svåraste i hela processen.

Alla planer i världen, kan inte ersätta den kommunikativa kraften som finns i tabellen ovan, eller i min fiktiva vision om “bilistens vän”. I den bästa av världar är den tillräckligt enkel för att kunna sammanfattas i tio ord, men rymma tillräckligt mycket djup för att kunna talas om i tio dagar.   


Om du gillade detta – signa upp här!